Para dGM&A es de gran importancia que los miembros de las Familias Empresarias conozcan la responsabilidad que tienen a la hora de proteger la unión familiar y su proyecto empresarial, y nuestro trabajo fundamental es enseñarles las herramientas que les permitirán alcanzar tales objetivos.

Llegados a este punto, muchos de los lectores se estarán preguntando cuáles son las claves de éxito que han permitido a muchas empresas familiares convertir a la propia familia en uno de sus activos de mayor valor. No se preocupen, enseguida los enunciaremos, sin embargo, y antes de proceder a ello, reflexionen sobre estas dos ideas:

1. ¿Cuánto tiempo dedican a la gestión de la empresa y cuánto a la gestión de la familia?
2. ¿Se debe gestionar una familia como si fuera una empresa?

La capacidad de gestionar correctamente a la familia es algo que se puede aprender si somos conscientes de su potencial a medio y largo plazo. Por este motivo, las sugerencias que les vamos a dar seguramente les permitan calibrar cuál es el nivel de atención que le están prestando a su familias y en qué medida tienen ya desarrollados instrumentos para su buena gestión.

1. Comunicación. Sin lugar a dudas es uno instrumento que permite transformar dos posiciones diferentes en una fuente de riqueza y creatividad. El dialogo tiene que ser abierto y sin intermediarios. No podemos pretender que mi familia y mis socios sepan lo que me está pasando si no se lo transmito abiertamente.
2. Flexibilidad. Cada vez que trabajamos con personas que defienden que su postura no es negociable nos encontramos con un denominador común: casi nunca se han detenido para intentar entender qué le está pasando a su interlocutor (padre, madre, hermano, hijo, sobrino). En la mayoría de los casos, cuando comprendemos porqué alguien de la familia le hace una demanda a la empresa somos capaces de identificar si la respuesta y con ello, la mitad de la solución, la debe dar la empresa o la propia familia.
3. Visión compartida. El día a día puede llegar a ser muy duro, participar en el diseño o entender cómo queremos que sea el futuro de nuestra compañía es una forma de incrementar el compromiso y el sentido de pertenencia. Que duda cabe que estos dos elementos nos ayudarán en los días más difíciles.
4. Liderazgo. Hay que llegar a ser capaces de diferenciar el liderazgo en la empresa y en la familia. En empresas de tercera o cuarta generación no suelen coincidir en una única persona, si somos conscientes de ello, tenemos que ser capaces de ponerlos a trabajar juntos.
5. Estructuras de gobierno para la familia. Desarrollar un Foro Familiar (Consejo de Familia) que permita a los miembros de la familia tratar los asuntos con rigor y orden es una de las mejores alternativas para garantizar que los pactos aprobados se vayan a respetar. Cómo debe estar regulado este foro estará condicionado, en cada caso concreto, por la estructura familiar y las características y tamaño de nuestra empresa.
6. Estructuras de gobierno para la empresa. Constituir un Consejo de Administración a partir de la segunda generación es una necesidad. Será por lo tanto imprescindible reflexionar sobre los criterios de composición, su estructura interna y el sistema para la toma de decisiones. Sin embargo, no convienen olvidar esta idea: El Consejo debe estar diseñado en función de las necesidades de la empresa y no sólo en función de las características familia accionista.
7. Información. La mejor manera de no ser manipulado es tener un buen nivel de información. La organización de la empresa debe permitir un flujo periódico de información para los socios. Con información seremos más capaces de comprender qué está pasando en nuestra empresa familiar y, sobre todo, qué tipo de peticiones puede ser oportuno que se pospongan para otro momento.
8. Transparencia. La transparencia nos va a permitir compartir nuestros éxitos y explicar nuestros fracasos. Uno de los principales motivos que generan grandes crisis en la familia empresaria es no comprender qué ha salido mal en un determinado momento. Volver a encontrar un punto de encuentro cuando un miembro de la familia tiene la firme convicción de que otro le ha hecho perder parte de su patrimonio es difícil. La transparencia y la información son las dos caras de la misma moneda que nos va a permitir comprender el porqué de nuestra realidad empresarial.

Llegados a este punto, hagamos una última reflexión. Si estamos de acuerdo en que nuestra familia puede ser uno de nuestros principales activos, dediquemos el tiempo suficiente a potenciar sus valores y trabajar sobre los puntos arriba indicados. Quizá una primera manera de hacerlo, sea compartiendo con los suyos la información que contienen este artículo, para testar, a continuación, sus opiniones y su visión sobre el futuro.

Sabemos que la continuidad de la Empresa Familiar está, en un porcentaje muy alto, vinculada por la capacidad que los socios tengan a la hora de aprender a gestionar y resolver sus propios conflictos, resultando en muchas ocasiones necesario el apoyo de profesionales externos que orienten a los accionistas familiares en la resolución de los problemas intrínsecos derivados de unir a la familia en una estructura societaria sin haber verificado previamente la complementariedad entre los primos o los hermanos. Por todo ello, no deja de ser contradictorio que la figura del Consejero de Familia sea prácticamente desconocida para muchos Empresarios Familiares que han dedicado toda su vida a desarrollar un sueño del que quieren hacer participes a sus herederos y colaboradores. El Consejero de Familia debe ser visto como un instrumento más, encaminado a colaborar en LA CONTINUIDAD de las Empresas Familiares que, a diferencia de las demás, se deben enfrentar a situaciones que de no ser resueltas con conocimientos especializados, condicionan el futuro, especialmente cuando tiene lugar el relevo generacional. Probablemente, la mayoría de los Empresarios Familiares hayan oído hablar de la utilidad de desarrollar un proceso de Protocolo Familiar, diseñar un Plan de Sucesión con la implicación de la siguiente generación o definir un Plan Estratégico Familiar. Sin embargo, con independencia de iniciativas como las anteriormente señaladas, la familia accionista debe ser consciente de la importancia de aprender a gestionar conflictos, tomar decisiones y evolucionar a la vez individuos y empresa, siendo para ello el Consejero de Familia una figura muy necesaria. El Consejero de Familia en ningún caso debe ser confundido con los Consejeros Externos o Asesores que participan en el Órgano de Gobierno o asesorando a la propiedad en materias especificas, ya que su labor es muy distinta. Cuando una Familia Empresaria se plantea la posibilidad de incorporar esta figura en sus foros familiares debe ser consciente que su principal función no es tomar decisiones en aquellos asuntos que corresponden exclusivamente a los accionistas, sino que su misión consiste en ayudar a la familia a resolver y gestionar sus conflictos orientándoles hacia alternativas flexibles, aplicables, y que además otros empresarios familiares ya han aplicado con éxito. Se estarán preguntando, en qué medida las decisiones de “otros” pueden ser útiles para su Empresa o Familia. Es cierto que no hay dos empresas / familias iguales, incluso a lo largo del tiempo los valores de una empresa familiar pueden y deben cambiar, sin embargo lo que sí es relativamente habitual es que en las relaciones familiares a veces se produzcan bloqueos, dificultando que ciertas decisiones se puedan tomar con objetividad. Es en este sentido donde un Consejero de Familia colabora con las diferentes generaciones enumerando los temas objeto de conflicto, analizando sus ventajas e inconvenientes y CONDUCIENDO-MEDIANDO hacia la mejor solución en una reunión o foro familiar. Estos mecanismos han permitido que empresas que están viviendo procesos con grandes dificultades (sucesión, salidas del accionariado, discrepancias en la gestión, etc...) o que se tienen que enfrentar a la difícil tarea de poner en marcha los acuerdos previstos en un Protocolo, hayan sido capaces de hacerlo y evolucionar con gran éxito. Pero, ¿cuál es el perfil que debe tener un Consejero de Familia? Más importante que el perfil específico, el factor clave es que se le tenga un gran RESPETO, además de una importante AUTORIDAD y CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS sobre las soluciones a implantar en las Familias Empresarias para poder ayudar con plena independencia y honestidad. Desempeñar esta labor en muchos casos produce ciertos rozamientos con algunos de los miembros de la familia que deben ser plenamente conscientes de esta posibilidad, antes de tomar la decisión de encomendar esta difícil labor a un externo. A partir de aquí se pueden enumerar algunas características que la familia debe sopesar antes de realizar el nombramiento:

1. No tener lazos de proximidad o parentesco con ninguno de los accionistas (EQUIDISTANCIA).
2. Ser completamente INDEPENDIENTE de los ingresos que pueda percibir por prestar este tipo de asesoramiento.
3. Tener importantes HABILIDADES en procesos de resolución de conflictos familiares y gestión del cambio.
4. Conocer los VALORES que en cada momento la Familia Empresaria comparte y ayudar a que todos los accionistas familiares sean capaces de asimilarlos e impulsarlos.

Como ya hemos dicho, cuando hablamos de un Consejero de Familia lo realmente significativo es además de su perfil profesional, el que la familia sea consciente de la importancia de saber utilizarlo sin “los miedos” a que se tomen las decisiones necesarias en las difíciles relaciones Familia/Empresa. A partir de aquí, y a través de ésta figura, se encontrarán por parte de la Familia Empresaria los caminos para afrontar con naturalidad situaciones potencialmente difíciles, ya que, tener una Empresa significa inevitablemente tomar decisiones.